22 и 23 января 1970 г. в Туле проходил организованный ЦК КПСС Всесоюзный семинар партийных и хозяйственных руководителей по изучению опыта работы парткома и коллектива Щекинского химкомбината по повышению производительности труда. О Щекинском методе заговорили во всем СССР.
Основной доклад для участников семинара делал, конечно же, директор химкомбината Петр Михайлович Шаров. Это был своего рода отчет за несколько лет работы, с которым с большим интересом знакомились делегаты со всей страны, примеривая все это на свои условия.
Он говорил и о наметившихся уже проблемах. В частности о том, что новая система планирования и экономического стимулирования производства позволяет гораздо эффективнее использовать преимущества плановой социалистической экономики, быстрее осваивать проектные мощности предприятий, получать больше отдачи на каждый рубль капитальных вложений, интенсифицировать производство. Но размер отчислений в поощрительные фонды предприятий зависит от размера фонды заработной платы, и усилия коллективов выполнить больший объем работ наименьшими силами приводит к сокращению фондов зарплаты, а значит и к уменьшению отчислений в поощрительные фонды.
В новой системе планирования и экономического стимулирования производства не содержится достаточно действенного фактора повышения производительности труда, и в ряде случаев темпы ее роста отстают от темпов роста заработной платы.
Эксперимент, известный потом всей стране как Щекинский метод, начался на Щекинском химическом комбинате в 1967 году. Его принцип: рабочих меньше – продукции больше. Производительность труда решают поднять за счет материального стимулирования. К этому времени комбинат из небольшого газового завода, каким он был еще сравнительно недавно, превратился в одного из крупнейших в стране поставщиков минеральных удобрений. Новые химические производства – карбамида, метанола, капрлактама, формалина, карбидных смол и т.д. создавались на основе передовой техники, достаточно высокого уровня механизации и автоматизации основных технологических процессов. Если в 1962 – 1963 годах комбинат приносил убытки и получал дотацию от государства, то в 1964-м впервые была получена прибыль от реализации продуктов химии, а уже в 1966 году она превысила 13 миллионов рублей. Это и стало основой для перехода на новую систему планирования и экономического стимулирования производств.
Характерная специфическая особенность химического производства – количество обслуживающего персонала на комбинате не зависит от степени загрузки оборудования: на полную мощность она действует или наполовину. Следовательно, ускорение роста производительности труда могло быть только с одной стороны – за счет максимального использования оборудования и сокращения численности обслуживающего персонала.
Одной из основных задач при внедрении нового метода был охват рабочих технически обоснованными нормативами по труду. Наличие разработанных норм обслуживания технологического оборудования позволило установить более равномерную загруженность рабочих за счет перераспределения между рабочими местами обслуживаемого оборудования, совмещения профессий и расширения зон обслуживания.
Например, с помощью тульского научно-исследовательского института промышленности мономеров составлены нормы на обслуживание оборудования производства капролактама. В основу разработки этих норм была положена методика лаборатории организации труда ГИАП.
При проведении работ по составлению норм обслуживания были распределены анкеты, благодаря которым получено много ценных предложений со стороны рабочих и инженерно-технических работников. Это позволило сократить значительное количество обслуживающего персонала. В итоге к 1970 году численность работников на этом производстве была ниже проектной на 215 человек. Понизилась и трудоемкость выпускаемой продукции. По проекту трудоемкость предусматривалась 69,8 человека-часа на тонну вырабатываемого капрлактама, фактически за 1969 год она стала менее 60.
В 1968 году в трех производствах укрупнили цехи, объединив в один. Это значительно упростило структуру управления, исключило лишние звенья, улучшило ремонтную службу в объединенных производствах и цехах, высвободило много инженеров, техников и служащих.
Например, при объединении цеха ионообменных мембран с катализаторным высвобождены начальник цеха, начальник смены, мастер КИПиА, мастер отделения приготовления и разлива смолы. Месячный фонд их должностных окладов составлял 646 рублей. В объединенном производстве аммиака и метанола высвободилось 63 ИТР и служащих с месячным фондом зарплаты 7630 рублей, в том числе пять начальников производств и цехов, шесть заместителей и помощников начальников производств и цехов, 19 начальников смен, пять начальников участков.
Почти половина всех работников высвобождена в итоге совмещения профессий, уплотнения рабочего дня и расширения зон обслуживания. За совмещение профессий, уплотнение рабочего дня и расширение зон обслуживания установлены надбавки и доплаты трудящимся до 30 процентов тарифной ставки или должностного оклада. Ремонтный персонал получает доплаты и премии в размере 10-20 процентов.
На семинаре рассказали, что в результате высвобождения работников ежемесячная экономия зарплаты составляет 79 тысяч рублей. На доплаты расходуется 44 тысячи.
Несмотря на некоторое увеличение зарплаты, абсолютная ее экономия за три года против проекта, предусмотренного в пятилетнем плане, составила более полутора миллионов рублей.
Что касается основных трудностей при введении Щекинского метода, Шаров отметил, что возможности для трудоустройства высвобождаемых ограничены, тем более в небольшом городе. А на переезд в другие города согласие люди дают неохотно. С его точки зрения, назрела необходимость научно проектировать структуру управленческого аппарата. Имеющиеся типовые решения не могут быть оптимальными при современных масштабах производства даже для родственных предприятий. Ведь каждое из них имеет свои особенности – технологические, сырьевые, транспортные, климатические и т.д. Необходимо также создание автоматизированного анализа и контроля ведения процессов. Без этого немыслим переход к машинному управлению производством.
Посыпались вопросы из зала. По ним тоже можно составить впечатление, в каких условиях трудились не только на Щекинском химкомбинате, но и многих предприятиях страны.
Посыпались вопросы из зала.
– Как вы высвобождали молодых специалистов и женщин?
– Таких случаев у нас не было.
– Какой процент текучести кадров за 1969 год?
– 9,5 процента промышленно-производственного персонала.
– Количество прогульщиков на сто работающих?
– Около трех человек
– Когда проводился эксперимент, как это отразилось на качестве продукции и внеплановых остановках?
– Качество продукции идет по ГОСТу и по техническим условиям. Что касается внеплановых остановок, они сократились в пять раз.
– Как эксперимент повлиял на нарушение дисциплины труда?
– Нарушение дисциплины труда в 1968 – 1969 годах по сравнению с 1967 годом уменьшилась вдвое.
На ХХIV съезде КПСС, проходившем в 1971 году, щекинцы были отдельно упомянуты в отчетном докладе генерального секретаря ЦК партии Л. И. Брежнева.
«Целесообразно, как показывает опыт Щекинского химкомбината, дать предприятиям более широкие возможности для стимулирования тех работников и коллективов, которые вносят наибольший вклад в развитие производства, совмещают профессии, по-хозяйски, бережливо обращаются с общественным богатством».
Стоит ли удивляться, что после такой высокой оценки в том же 1971 году за высокие производственные достижения Щекинский химкомбинат был награжден орденом Ленина, а восемь работников предприятия удостоены Государственной премии. Петру Михайловичу Шарову в 1976 году присвоено звание Героя Социалистического труда.
Хотя с одной стороны его награждали, с другой – прилетало. До 60 процентов сэкономленных средств разрешалось направить для материального поощрения работников. Остальные деньги завод тратил по своему усмотрению. Как правило, они шли на социальную сферу – строительство жилья и детских учреждений. При этом персональное дело Шарова за строительство дома спорта «Юбилейный» с бассейном в поселке Первомайский рассматривали на комиссии партийного контроля, и влепили выговор.
В течение 1972-73 годов на Щекинский метод перешли Косогорский металлургический, Ревякинский металлопрокатный, Новомосковский завод органического синтеза и Болоховский химкомбинат. Всего в области за счет эксперимента сократили тогда 5 000 человек.
